Fazer sem planejar!

Para refletir sobre a afirmação de Tom Peters:

"Qualquer que seja a causa, o impulso de “fazer” pode explicar uma grande parte da diferença entre sucesso e fracasso nos negócios – e na vida em geral".  (Tom Peters)

Assista o vídeo e depois escreva sobre as questões:

a) Até que ponto as rotinas diárias interferem na execução das ações planejadas?

b) Um bom planejamento significa realizar 100% das ações pensadas com antecedência?

c) Custos e prazos são indicadores fundamentais para serem controlados na gestão de uma empresa. Caso queira adotar a característica de "leveza" em sua corretora, quais fatores devem ser considerados num plano para que isso ocorra? Como isso pode ser observado no filme?

A reflexão sobre estas questões permitirá debater sobre: Planejamento ou Fazejamento!

Assista o filme:

 

Video de chamada para discussões sobre planejamento

Assista a chamada para as discussões sobre planejamento em corretoras.

Requisitos para planejar RH numa corretora

Os gestores de uma corretora devem priorizar o desenvolvimento de seu pessoal e de seus parceiros, pois indivíduos com especialização, habilidades e conhecimento são reconhecidamente definidos como recursos estratégicos decisivos.

Identificamos três tarefas que alinham a função de recursos humanos com o desafio estratégico de desenvolver as pessoas para se obter uma vantagem competitiva sustentável: construir, ligar e unir.

1. O desafio de construir. Pudemos observar, em muitas corretoras, que o recurso mais importante de que dispõem é seu pessoal, mas são poucas as que criam sistemas, processos ou culturas de recursos humanos que desviem a tendência de privilegiar os recursos financeiros. Se a corretora, por exemplo, quisesse tornar estratégica a decisão de contratação, teria que estabelecer padrões, mapear os seus processos, monitorar atividades, medir resultados, olhar além de uma eventual construção de um organograma, para depois se dedicar a localizar e atrair os melhores profissionais, de onde quer que viessem. Depois de conquistar esses talentos, o líder de Recursos Humanos deve empreender esforços para aperfeiçoar, oferecer feedback e acompanhar esses indivíduos.

2. A tarefa de ligar. Se a corretora não remunerar, alavancar e ligar ativamente, corre o risco de subutilizar ou perder esse conhecimento individual. Sendo assim, o segundo papel estratégico do gestor é desenvolver as redes sociais para capturar e transferir conhecimento, eliminando barreiras que impeçam a tomada rápida de decisões, revelando competências principais e abrindo a comunicação e a colaboração entre todos os envolvidos nos processos operacionais.

3. O processo de união. A gerência deve desenvolver uma cultura de integração, de união e de motivação para atrair e conservar empregados de talento. Em uma cultura assim, o potencial presente nos indivíduos competentes e as redes de relacionamento em funcionamento podem ser convertidos em ação. O processo de união deve levar a um sentimento integrador e energizante de dedicação à organização e aos seus objetivos.

Os gestores devem ir além de slogans e desenvolver o compromisso com uma série de convicções que não apenas sejam articuladas em termos claros, mas principalmente se reflitam nas ações e decisões diárias.

Os gestores de uma corretora não devem competir somente por mercados de produtos ou serviços, mas também pelos corações, mentes e sonhos de gente talentosa.

Com essa visão, associada às atividades de construir, ligar e unir, as estratégias voltadas às pessoas da corretora fundamentarão qualquer plano de crescimento da empresa.

A importância da estratégia na elaboração do planejamento

Entende-se como estratégia, um padrão global de decisões e ações que posicionam a corretora no mercado com a finalidade de fazê-la atingir seus objetivos.

As novas regras do mercado exigem rapidez, flexibilidade e renovação. Para isso, torna-se fundamental dispor de pessoal capacitado e motivado. Observa-se, entretanto, uma carência de pessoal com potencial, talvez pela forma de motivação ou pela falta de profissionalização.

Estratégias baseadas na competência dependem de pessoas. Conhecimento e especialização levam ao desenvolvimento de novos produtos e as relações pessoais com clientes podem se transformar em novos negócios. Logo, a estratégia da corretora deve se assentar sobre uma base de recursos humanos.

A hierarquia precisa ser substituída por redes, os sistemas burocráticos por processos flexíveis, e as funções administrativas baseadas no controle por relações de acompanhamento. São poucos os donos de corretoras que criam uma estratégia orientada para pessoas. Surge, então, a necessidade da mudança de visão, que deve estar baseada nos seguintes pontos de vista:

1. Uma visão diferente dos recursos estratégicos. O ponto de vista mais difícil de alterar é a convicção profundamente arraigada de que o capital é o recurso estratégico decisivo a ser gerenciado, e que as responsabilidades dos gestores devem girar em torno de sua aquisição, alocação e emprego eficaz. É claro que é necessária uma utilização prudente dos recursos financeiros, porém o capital não é o recurso que leva fatalmente ao crescimento.

Atualmente, o talento é o recurso estratégico obrigatório. Logo, as questões relativas aos recursos humanos devem subir para o topo da lista de prioridades estratégicas. Como preocupação fundamental, o gestor de uma corretora deve estar preparado para atuar como um excelente executivo de Recursos Humanos.

Vai chegar o momento em que os processos tradicionais de planejamento precisarão ser revistos, e as avaliações e os sistemas de remuneração devem ser projetados para reconhecer a importância estratégica dos recursos humanos.

2. Uma visão diferente do valor. Reconhecer que os recursos mais importantes são pessoas com conhecimento corresponde a uma mudança no conceito de gestão.

Um aspecto a considerar é como o valor criado pela corretora deve ser distribuído. Muitos acreditam que os donos, que contribuem com o capital, devem ser os primeiros por direito. Mas as dificuldades no recrutamento, o desaparecimento da lealdade e o ceticismo sobre a crescente lacuna entre a retirada do dono e a remuneração dos empregados, indica que a distribuição de valor deve mudar. Isto, já começa a acontecer: em algumas corretoras a opção de participação acionária como forma de pagamento demonstra um reconhecimento disto.

O dono da corretora deve renegociar contratos com os empregados. A menos que possam tirar proveito do valor que estão criando, aqueles que contribuem com seu capital humano e intelectual vão procurar outro lugar onde tenham essa oportunidade.

3. Uma visão diferente da função gerencial. O conhecimento e a especialização se encontram em indivíduos de todos os níveis e estão contidos nos relacionamentos das equipes de trabalho. Portanto, os gestores devem favorecer a iniciativa e o conhecimento individuais, transferindo a iniciativa para os que possuem especialização.