Acompanhe os resultados do planejamento de sua corretora

Você fez o planejamento de sua corretora para 2011?

Então veja a informação publicada no UOL em 14 de março e compare com os dados obtidos por sua corretora. Avalie se ficou acima ou abaixo do mercado e adote medidas para corrigir o seu plano.

Prêmios de seguros sobem 22% e chegam a R$ 8,5 bilhões em janeiro/2011

SÃO PAULO – As seguradoras atuantes no Brasil receberam R$ 8,5 bilhões em prêmios (valor pago para se ter um seguro) em janeiro, de acordo com dados da Susep (Superintendência de Seguros Privados) divulgados nesta segunda-feira (14).
O valor representa incremento de 22,3% em relação à cifra apurada no mesmo mês do ano passado. Os dados não consideram o seguro saúde, que está sob a jurisdição da ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar).
Ainda de acordo com a Susep, a taxa média de sinistralidade cai de 52% para 51% na comparação de janeiro de 2010 com o mesmo mês de 2011, apesar dos sinistros retidos pelas seguradoras terem alta de 12,3%.
As indenizações registradas em janeiro atingiram R$ 2,2 bilhões, o que significa dizer que o valor devolvido à sociedade, na forma de indenizações, benefícios, resgates e sorteios, foi de R$ 73,3 milhões por dia, o equivalente a R$ 3 milhões por hora.
Fonte: http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/infomoney/2011/03/14/premios-de-seguros-sobem-22-e-chegam-a-r-85-bilhoes-em-janeiro.jhtm

 

Planejar é momento de reflexão

Planejamento de uma corretora.
Pare para pensar: De onde vim? Quem sou? Para onde vou?
Nesse momento você deve desenvolver uma atitude de investigar as causas das situações e de ir além das aparências.
Indague para si mesmo as coisas em sua origem e vá além do pré-estabelecido pelo senso comum.
É o momento em que você deve colocar a sua imaginação para funcionar, pois só assim você poderá criar o seu diferencial competitivo. Veja o filme e pare um pouco para refletir. Depois anote num papel as suas conclusões. Elas serão importantes para você estabelecer planos para os seus negócios.

    

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Conectividade para a sobrevivência no caos

Na minha vivência em projetos de consultoria com corretoras de seguros, nestes ultimos anos, observei a existência de três forças distintas, qualquer uma delas provavelmente suficiente para provocar mudanças significativas nas empresas. Porém, é a conexão entre essas forças que provoca consideráveis mudanças nos resultados.

As três forças são: tecnologia, globalização e processamento. Enquanto as duas primeiras são facilmente compreensíveis, concretas e amplamente difundidas em mídias especializadas, a terceira forca, que aqui chamo de processamento, por não achar outro termo mais apropriado, está ligada ao crescimento econômico, ao estresse dos sistemas e às crescentes complexidades e interdependências. Os sintomas mais observados são os colapsos – crises sociais, ecológicas e institucionais, em uma escala sem precedentes. É difícil encontrar uma corretora que não sofra panes no seu funcionamento.

Muitas pessoas parecem acreditar que a tecnologia é o principal propulsor de mudanças – um fato cultural convencional nas sociedades industriais. Acho que apenas as mudanças mais superficiais estão sendo provocadas pela tecnologia, com exceção da tecnologia que move a informação. A segunda força motriz, a globalização das empresas e de mercados que surge quando se opera em um ambiente de negócios global, no qual se pode produzir e vender qualquer coisa em qualquer lugar.

Entretanto, a terceira razão para toda essa mudança que estamos vivenciando é a mais importante. Um colapso nervoso no processamento, relacionado à incapacidade dos gestores de corretoras em compreender e gerenciar os complexos sistemas humanos.

Tecnologias como a do computador desempenham um papel positivo e vital na compreensão da complexidade que estamos criando, mas esses benefícios não estão apenas na tecnologia – e sim na interação entre as tecnologias e, principalmente, nas novas interpretações sobre sistemas complexos.

Mudanças sem precedentes estão ocorrendo nos sistemas sociais, provocadas pela aceleração do crescimento econômico global. Assim como estamos destruindo a biodiversidade, estamos destruindo a diversidade cultural, o “tanque genético” da evolução cultural. A homogeneização da diversidade cultural e a destruição da história cultural são forças centrais que estão por trás dos colapsos sociais que ocorrem em todo o mundo.

Para a maioria das corretoras, questões como essas estão “fora da agenda” – não são nem mesmo remotamente consideradas, quanto mais discutidas. E, no entanto, essas mesmas corretoras são formadas por seres humanos, e esses estão se sentindo cada vez mais desconfortáveis. Eles se sentem cada vez mais apreensivos a respeito do meio ambiente. Cada vez mais apreensivos com colapsos na estrutura familiar e social. Cada vez mais apreensivos com a contínua concentração de riqueza e poder. Eles gostariam de acreditar que esses “grandes problemas” se solucionariam sozinhos, que a tecnologia a ser ainda desenvolvida providenciaria as curas. Mas então, eles olham para o mundo, para as conseqüências definitivas do progresso tecnológico até o presente, e sua certeza diminui. Eles convivem com essa situação deixando de pensar no futuro, ocupando-se em reagir aos colapsos. Estão apreensivos, temerosos. Realmente não sabem o que pensar. Não sabem o que dizer aos seus filhos.

Tudo isso fala de uma nova realidade. Nós, como espécie, estamos sendo confrontados com uma classe totalmente nova de problemas para os quais estamos completamente despreparados. São as “crises sistêmicas”. Elas não têm causas simples ou locais. Não há quem culpar. Não há vilões para punir. Esses problemas representam subprodutos involuntários do modo como todo o sistema de progresso industrial funciona, especialmente neste momento em que ele cresce em escala global. Qualquer avaliação racional diria “diminua a marcha”. Tanta coisa está mudando que não conseguimos compreender, portanto deveríamos pelo menos “diminuir a marcha” e tentar readquirir algum equilíbrio e perspectiva, para compreender essas mudanças sistêmicas momentâneas.

Mas é claro que não podemos diminuir a marcha. Por que não podemos diminuir a marcha? Porque não temos literalmente capacidade alguma para controlar nosso comportamento nesse nível. E, é claro, essa é precisamente uma parte do problema.

A força mais profunda que impulsiona as mudanças é a consciência que estamos em sérias dificuldades. À medida que essa consciência aumentar, conseguiremos ver mais claramente que o papel das organizações e das pessoas que nela atuam precisa mudar e para isso será necessário o desenvolvimento das pessoas para compreender e lidar com a complexidade.

Liderança de custo x diferencial competitivo

A estratégia de liderança no custo como vantagem competitiva é a de mais fácil entendimento. A corretora que adota essa estratégia tem como características um escopo amplo, atendendo a um grande número de clientes. Oferece um seguro padrão e procura obter vantagens de custo e de escala com suas seguradoras parceiras. Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a diferenciação uma vez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de qualidade para garantir a competição com outros.

A liderança de custo exige que a corretora seja a melhor e não apenas uma das líderes, o que se traduz como uma estratégia que depende fundamentalmente da capacidade que a  corretora tem de se antecipar aos demais concorrentes.

A estratégia de diferencial competitivo, como o próprio nome sugere, baseia-se em oferecer produtos/serviços, com características específicas, que permitam que se cobre um prêmio adicional por esse produto/serviço. O elemento diferenciador de cada produto pode variar, o que permite que – diferentemente da estratégia de liderança de custo – haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoção dessa estratégia.

Analogamente ao que se viu na liderança de custo, ao se utilizar a estratégia de diferenciação, também deve haver uma preocupação com o custo, já que sua estratégia pode ser impactada por concorrentes com preços significativamente mais baixos.

A terceira estratégia é o foco. A corretora que opta por esse tipo de ação está procurando obter uma vantagem competitiva em num determinado segmento do Mercado, por exemplo: seguro educacional ou riscos de responsabilidade civil. Essa estratégia associa-se às outras duas, gerando duas subdivisões: enfoque no custo e enfoque na diferenciação, que possuem as mesmas características já mencionadas, porém, neste caso, em segmentos-alvos (foco) específicos.

Se uma corretora, ciente ou não das possibilidades de opção estratégica, tenta se envolver com todas mas não alcança qualquer uma delas, ela não possui vantagem competitiva e ela só terá lucros bons no caso dos seus concorrentes também se encontrarem na mesma situação.

Estratégias e Vantagem Competitiva.

A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável na arena onde existe a concorrência e visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência.

A escolha da estratégia competitiva adequada é baseada em duas questões centrais: a atratividade da corretora no mercado e a posição competitiva dentro dele. A primeira questão consiste em analisar se a corretora é atrativa em termos de rentabilidade a longo prazo e tentar identificar os fatores que determinam essa atratividade.

A outra questão refere-se ao que determina a sua posição competitiva. É a combinação dessas duas questões que permite a escolha da estratégia a ser adotada.

É importante observar que as respostas a ambas as questões são dinâmicas, ou seja, podem se apresentar modificadas em diferentes momentos. Por isso, é necessário que se faça um acompanhamento constante desses elementos para que se garantam ações coerentes com o ambiente observado.

A vantagem competitiva surge do valor que uma corretora consegue criar para seus clientes. O valor é aquilo que os clientes estão dispostos a pagar. Um valor elevado provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do fornecimento de benefícios diferenciados que compensam um preço mais alto.

Uma corretora pode intensificar a vantagem competitiva por meio de interrelações com as seguradoras, desenvolvendo projetos específicos para atender as necessidades de seus clientes.

Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: a  liderança de custo e a diferenciação.

Esses dois tipos de vantagem competitiva somados à faixa de atuação selecionada pela corretora resultam em três estratégias para obtenção de um melhor desempenho: liderança de custo, diferenciação e foco. Esta terceira modalidade (foco) tem duas variações: foco no custo e foco na diferenciação.

Para esclarecer o conteúdo de cada uma das estratégias apresentadas, elas serão tratadas no próximo blog de modo a ressaltar os seus pontos principais.

Como implantar os planos de ações de um planejamento.

Quando você elaborou o planejamento de sua corretora você enumerou uma série de ações para serem colocadas em prática. Estas ações, agrupadas ou não, constituem-se num ou vários projetos. Um projeto é definido como sendo um esforço temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um bem (produto ou serviço).

Mesmo que a sua corretora desempenhe atividades consideradas essencialmente rotineiras, ela necessita executar projetos, pois a maioria dos produtos ou serviços considerados rotineiros são o resultado de projetos bem sucedidos. Os projetos muitas vezes ocorrem em conjunto com as atividades rotineiras. A sobrevivência de uma corretora depende predominantemente da elaboração e execução de projetos e de um gerenciamento desses projetos de forma a permitir:

· Redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos;

· Aumento no tempo de vida dos novos produtos;

· Aumento de vendas e receitas;

· Aumento do número de clientes e de sua satisfação;

· Aumento da chance de sucesso dos projetos.

Elaborar, executar e controlar um projeto numa corretora de seguros envolve a atenção nas seguintes variáveis:

Escopo: o gestor necessita assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido e nada mais que o trabalho requerido.

Tempo: o projeto deve terminar dentro do prazo previsto.

Custo: o projeto deve ser completado dentro do orçamento previsto.

Qualidade: o projeto deve satisfazer as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto.

Exemplos de projetos em uma corretora de seguros:

- Desenvolvimento de funcionários

- Reformulação do site da corretora

- Brindes a clientes

- Participação em congressos específicos

- Implantação de remuneração variável

Como você pode observar várias ações do seu dia a dia são projetos que merecem ser gerenciados dentro das variáveis relacionadas: Escopo, Tempo, Custo e Qualidade. Desta forma, a melhoria da performance da corretora será o maior resultado que você poderá observar.

Planejar requer agilidade

No mundo moderno, agilidade é a palavra mágica nos negócios. Todos os processos da empresa precisam estar interligados e as pessoas necessitam estar conscientes das necessidades dos clientes, agindo rápido, mesmo que isso aumente os riscos de erros. Se errar, seja ágil para consertar rapidamente esse erro e gravar como lição aprendida, para não repetir o erro. O planejamento ajuda a reduzir o risco do erro acontecer. E lembre-se: Diferencial competitivo e agilidade é o que o cliente espera como resultados da prática de planejamento.

Reflita assistindo o vídeo.

 

O ambiente de trabalho e o planejamento.

O corretor dedica cerca de 60 por cento das 24 horas do dia à atividade profissional e em ações relacionadas aos projetos de sua corretora.

Como concentra tanto tempo no trabalho, o corretor precisa aproveitá-lo ao máximo. Isto não é muito diferente quando falamos do tempo dos funcionários de uma corretora. Apesar desta constatação, observa-se que grande parte dessas pessoas gastam o tempo nos projetos priorizando a satisfação de suas necessidades e realizações.

Qual será o medo que as corretoras têm ao contribuir para a criação de um ambiente de trabalho mais feliz? Será que os gestores acreditam que, possivelmente, uma distração cause erros que coloque em risco toda a estrutura planejada?

Os gestores precisam repensar seus papéis, refletir sobre como realmente estão contribuindo para a formação de um ambiente favorável. As pessoas gostam de trabalhar num ambiente que seja divertido, onde possam exercer um papel especial, que evite o desânimo e o esgotamento, e que mantenha a motivação de cada um com seu trabalho.

Uma pesquisa, sobre os fatores de atração e retenção de pessoas, realizada no Basil, constatou que 61% dos entrevistados consideravam o ambiente de trabalho como sendo um fator decisivo para a sua permanência ou saída de uma empresa. Este item só perde para o fator salarial (67%), ficando acima da imagem da empresa (49%), remuneração variável (49%) e desafios profissionais (47%).

Embora essa pesquisa tenha sido realizada há alguns anos atrás se observam que estes fatores são os mesmos se considerarmos o atual ambiente no qual as corretoras estão inseridas.

Uma corretora é constituída basicamente por pessoas. São as pessoas que fazem a diferença, que contribuem ou não para um ambiente saudável e desejado. É aqui que entra um componente fundamental: a atitude.

Quando às atitudes das pessoas somam-se aos esforços efetivos dos gestores das corretoras, um melhor ambiente de trabalho é formado. É uma parceria de sucesso. A corretora ganha o compromisso, a dedicação, o empenho e a satisfação da pessoa em poder participar dessa "equipe vencedora". Por outro lado, pode ser percebida a existência de um ambiente flexível, agradável, criativo e incentivador para as realizações pessoais.

São poucas as corretoras que demonstram preocupações com este aspecto. Com a queda qualitativa na atmosfera do ambiente de trabalho, ocorre também a saída das pessoas das corretoras, pois as pessoas buscam melhores ofertas de trabalho como um todo, isto é, retorno financeiro, novos desafios, perspectivas de crescimento e melhor ambiente de trabalho, entre vários outros aspectos.

Não podemos deixar de considerar a importância de um bom ambiente de trabalho, principalmente quando se pretende planejar. Trata-se de um aspecto tão relevante que merece uma atenção especial dos gestores das corretoras.

Criatividade e Inovação: Fundamento para o planejamento numa corretora.

A disciplina de Planejamento constitui-se na principal área onde o gestor se vê obrigado a utilizar criatividade como instrumento de apoio para encontrar alternativas no intuito de aproveitar oportunidades que aperfeiçoem os indicadores de desempenho do negócio.

Embora os termos criatividade e inovação muitas vezes sejam considerados sinônimos, inovação tem sido mais utilizada em nível de resultado enquanto a criatividade relaciona-se a pessoas ou equipes de trabalho. Assim, a criatividade do indivíduo é o fator fundamental para a geração da inovação.

A inovação pressupõe a existência da criatividade e origina-se no compromisso com a ação. É o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática, envolvendo sua geração, aceitação e implementação. Num planejamento isto pode ser notado se ele contiver ações que aperfeiçoem produtos e serviços que atendam as necessidades dos clientes.

A aplicação das idéias geradas se relaciona à utilização das invenções para tirar vantagem de seu valor, ssegurando que o potencial do serviço ou do novo produto seja plenamente alcançado.

Assim, a inovação resulta do empenho com a qualidade, com a satisfação e de compromisso de ação dos envolvidos no negócio. É, sobretudo, resultado de uma predisposição para facilitar as condições propícias a conquista de novas oportunidades e de horizontes mais amplos.

A geração de idéias novas é essencialmente uma questão individual, de pequenos equipes. A inovação é um processo coletivo: altera crenças, hábitos e interesses sedimentados de indivíduos e grupos. Depende mais da capacidade humana disponível do que, somente, das habilidades de gestão.

Uma inovação é considerada válida quando traz resultados positivos. De nada adianta inovar se não forem projetados benefícios para o indivíduo, grupo, organização ou sociedade. Entretanto, não se desiste na primeira tentativa. Muitas vezes, o processo de inovar requer abertura para aceitar os fracassos de uma inovação implantada e aprender com os erros.

O gestor da corretora precisa possuir mente aberta e focar seus esforços em direção à participação e inclusão dos colaboradores no processo de inovação. Cabe a ele criar um ambiente de motivação e estímulo à inovação, promovendo ações que estimulem as pessoas, como:

- manter oportunidades abertas a todos os participantes da equipe;

- divulgar os resultados das inovações;

- reforçar positivamente a equipe;

- propor novos desafios;

- manter relacionamento aberto.

Com essa atitude, o gestor consegue manter sua equipe atualizada e motivada, obtendo feitos fantásticos de seus colaboradores. Trabalhar com outras pessoas permite que cada um ultrapasse suas próprias limitações, utilize recursos que estão além do plano individual e passe do esforço pessoal para operações maiores.

A adoção da criatividade como uma prática é uma tarefa complexa, porém vital. Ela pode e deve ser estimulada, gerando um ambiente criativo, onde a expressão e a vontade de buscar soluções incorporam-se constantemente e levam à inovação.

Modelos mentais: o que é isso?

Os seres humanos têm uma forte tendência à estabilidade e às formas já estabelecidas de se adaptar ao meio social, principalmente ao trabalho e, em especial, nos tempos de crise.

A mudança é um ônus, pois requer que a pessoa reveja a sua maneira de pensar, agir, comunicar, interrelacionar-se e de criar significados para a própria vida. Mudar envolve o indivíduo e o seu meio, portanto é incerto e arriscado – tão promissor quanto ameaçador.

Isto significa que pessoas têm visões diferente do mundo. As percepções sobre a realidade passam por filtros criados por cada um e, desse modo, só se consegue conhecer parte da realidade: o todo fica perdido. Realidade e verdade são, assim, relativizadas, em função do cerceamento de nossa percepção.

No seu célebre diálogo, A República, o filósofo grego Platão conta uma parábola, que ilustra bem como um modelo mental pode limitar a percepção da realidade.

O Mito da Caverna de Platão conta que um grupo de pessoas habita o interior de uma caverna. Elas estão acorrentadas de costas para a entrada da caverna, de forma que tudo o que podem ver do que se passa lá fora são sombras projetadas na parede. Como estão na caverna desde que nasceram, para elas as sombras são tudo o que existe.

De repente, uma das pessoas consegue se libertar das correntes e se pergunta de onde vêm aquelas sombras. Encaminha-se para a entrada e, com coragem, sai e consegue ver o mundo fora da caverna. Ela se encanta e se entusiasma com a grandeza e complexidade e quase não acredita no que seus olhos podem ver agora.

Andando livremente pela natureza, pode desfrutar da liberdade que conquistou. Porém, não pára de pensar nas pessoas acorrentadas na caverna e decide voltar. Chegando lá, tenta explicar para os outros que as sombras na parede da caverna não passam de imitações da realidade. Em vão, tenta convencê-los de que também podem sair e desfrutar. Mas, suas tentativas acabam se tornando ameaças para os outros. Estes acreditam que aquilo que vêem é tudo o que existe.

A conclusão do Mito da Caverna consiste em afirmar que somos todos habitantes das cavernas trabalhando sobre percepções incompletas ou distorcidas da realidade e podemos reagir com muita resistência, caso estas percepções sejam desafiadas.

Realidade é aquilo que conseguimos perceber. Na maioria das vezes, não estamos conscientes da limitação criada pelos modelos mentais e, muito menos, dos efeitos destes sobre o comportamento. Isto implica um enorme bloqueio à criatividade, pois limita a possibilidade de aceitar diferentes percepções e de gerar novas idéias.

Então, para evoluirmos com nossos modelos mentais precisamos utilizar a criatividade, pois a criatividade gera inovação. Inovação, nada mais é do que colocar a criatividade em prática sendo necessário, para isso, um plano de ações pensado e compartilhado por todos aqueles que estejam envolvidos no negócio.